當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>旅游營銷>詳細內(nèi)容 旅游營銷的“非顧客”戰(zhàn)略 作者：譚小芳 時間：2008-10-23 字體：[大] [中] [小]

    藍海戰(zhàn)略考慮的從來不是“顧客”，而是“非顧客”，跨越現(xiàn)有的競爭邊界，著重觀察不同市場在買方價值元素上的共同點。經(jīng)過整合和重建，造就一個廣闊的空間。
     一直以來，國內(nèi)的旅游業(yè)者對藍海戰(zhàn)略多有誤解，認為藍海戰(zhàn)略就是有關(guān)新產(chǎn)品或新服務(wù)的細分市場戰(zhàn)略，其實，“藍海空間”與“細分市場”之間存在著根本的區(qū)別。
     德魯克接著告訴我們“即使最大型的企業(yè)，它的非顧客也比顧客來得多。沒有幾家公司占有超過30%的市場，因此非顧客的比例都超過70%。然而很少有企業(yè)了解他們的
非顧客，大多數(shù)根本不知道他們的存在，更別說知道他們是何許人了，知道這些非顧客，而且了解他們?yōu)槭裁床幌蜃约嘿徺I產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)就更少了。然而，改變正是從非顧客之中開始的�！�
     藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)將視線從旅游產(chǎn)業(yè)中的競爭對手移到旅游消費者身上。于是，很多人便認為，這就意味著藍海戰(zhàn)略推崇的是以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。所謂“以顧客為導(dǎo)向”的商業(yè)理念已存在多年，然而，該理念所談及的“顧客”，是企業(yè)的已有客戶，其所關(guān)注的需求，也是已知市場中的現(xiàn)有需求。從這一點上來說，“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，是競爭戰(zhàn)略在營銷層面的思路創(chuàng)新，其目標(biāo)是將已有市場的份額最大化。
     交廣傳媒旅游策劃營銷機構(gòu)認為，藍海戰(zhàn)略的著眼點則不是“顧客”，而是“非顧客”，即那些拒絕消費旅游企業(yè)提供服務(wù)的買方群體或從未被納入到現(xiàn)有市場范疇內(nèi)的旅游消費者。
     據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有的殘疾人口接近總?cè)丝跀?shù)量的1/20，其中60%以上的殘疾人有旅游的愿望，1.7%的殘疾人有現(xiàn)實的旅游需求，而且很多殘疾人旅游至少有一個人陪同，很多人是重復(fù)同一旅游路線。
     很多城市已經(jīng)認識到這一市場潛力巨大，并采取了積極措施，如海南、云南已有旅行社推出了啞語導(dǎo)游、殘疾人旅游景點、盲文等服務(wù)；北京一些旅游景點內(nèi)的無障礙設(shè)施也將在2007年底完工。
     當(dāng)然我們也欣喜的看到，現(xiàn)在有些地區(qū)和企業(yè)已在進行這樣的嘗試并取得了一定的成功，如高山峽谷、草原湖泊、戈壁沙漠……這些以往只屬于探險家的領(lǐng)域正迎來越來越多的游客。隨著一些旅行社、俱樂部的推廣，“特種旅游”已在當(dāng)?shù)叵破鹆艘还尚�氣候�?BR>     所以，旅游企業(yè)不能只想到現(xiàn)有顧客，眼光要放遠，交廣傳媒旅游策劃營銷機構(gòu)提出——非顧客群的三個層次：
     第一層：“即將成為”非顧客，位于你的市場邊緣，隨時準(zhǔn)備離去。
     第二層：“態(tài)度抗拒”的非顧客，刻意不選擇你的市場。
     第三層：”未經(jīng)開發(fā)“的非顧客，位于遠離你市場以外的其他市場。
     藍海戰(zhàn)略認為，關(guān)注現(xiàn)有顧客只能令企業(yè)在現(xiàn)有價值元素內(nèi)轉(zhuǎn)圈，而不能使其獲得打破市場邊界、開創(chuàng)新需求的靈感。例如，在競爭激烈的北美航空客運市場中，各大航空公司慣常的市場調(diào)研方式便是向乘客分發(fā)問卷以獲取有關(guān)航空服務(wù)的反饋。而乘客的反饋也無外乎是要求“更好的機上餐飲、更舒適的候機環(huán)境、更便宜的價格”等。這些價值元素都是航空業(yè)內(nèi)的企業(yè)所爭相提供的，無法突破現(xiàn)有的價值格局。
     美國西南航空公司則反其道而行之，將視線投向航空產(chǎn)業(yè)的“非顧客”身上——為什么有很多人寧可選擇辛苦的自駕旅行也不愿乘坐飛機？由此，該公司發(fā)現(xiàn)，中短途旅行者注重更多的是出發(fā)的靈活性和便宜的價格，而不是更舒適的候機室或更好的餐飲。正是對“非顧客”買方群體的關(guān)注使西南航空公司獲得了重組價值元素和重建市場的靈感。西南航空公司所提供的中短途客運服務(wù)，將自駕旅行的靈活性、便宜的價格和飛機的速度結(jié)合起來，不僅吸引了大量的非顧客，也使航空客運業(yè)的老顧客欣喜不已，成為該航空公司的忠實擁躉。西南航空公司也得以開啟了前所未有的巨大需求，在眾多航空公司中卓爾不群。
     交廣傳媒旅游策劃營銷機構(gòu)認為：對于藍海開創(chuàng)者來說，產(chǎn)品的形式甚至功能，都不是劃分市場的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)買方的共同價值目標(biāo)，才是構(gòu)建市場的基礎(chǔ)。加拿大的太陽馬戲團就是通過抓住馬戲、戲劇、芭蕾等表演市場中觀眾的共同價值訴求——享受形式輕松而具有一定藝術(shù)品味的晚間娛樂——而開創(chuàng)了“太陽馬戲”的藍�？臻g。
     前面提到的美國西南航空公司，也是通過取消原有航空客運服務(wù)中因人而異的服務(wù)種類并加入自駕旅行的關(guān)鍵價值元素，整合了中短途客運市場，而不是像慣常的航空公司一樣，通過提供各種等級的艙位和配套服務(wù)，對已有市場不斷細分。
     由此可見，整合市場、解除細分，才是開創(chuàng)藍海的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動路徑。這并不意味著，經(jīng)過整合和重建而形成的藍海空間覆蓋了企業(yè)所有的顧客和“非顧客”——藍海的開創(chuàng)是基于買方大眾的共同點，這也意味著，少部分高端、低端或縫隙市場中的特殊買方需求會被忽略。
     例如，太陽馬戲團推出的“沒有動物表演”的馬戲，不可避免地會失掉喜好熱鬧但缺乏藝術(shù)欣賞力的少兒觀眾，執(zhí)著于享受舒適候機室條件的高端客戶，也自然不會選擇西南航空公司所提供的“空中巴士”服務(wù)。然而藍海的開創(chuàng)者并不想取悅每一位潛在的客戶，而是致力于抓住擴大后的大眾市場的主流。
     事實上，相對于已有的顧客群而言，“非顧客”群體往往代表著更廣大的需求，企業(yè)卻往往因為執(zhí)著于已知市場而見木不見林。例如，卡拉威高爾夫球公司就是借著探討非顧客群，為產(chǎn)品蘊蓄新的需求。它發(fā)現(xiàn)龐大的非顧客群的一個重要共通性：他們覺得要擊中小小的高爾夫球很難，因為高爾夫球桿桿頭很小，打球時眼睛和手必須高度協(xié)調(diào)，要須花很多時間才能掌握要領(lǐng)，新手打球很難享受個中樂趣�？ɡ�威因此推出大百發(fā)球桿，這種球桿桿頭較大，要擊中高爾夫球比較容易，不僅把許多不打球的人變成顧客群，連原本就打高爾夫球的人也趨之若鶩，使產(chǎn)品供不應(yīng)求。
     交廣傳媒旅游策劃營銷機構(gòu)認為——“非顧客”是旅游企業(yè)重建市場的靈感來源，也是開創(chuàng)新需求的市場基礎(chǔ)。


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